在各項決議表決后，任總離題說了三個方面的問題。一，關于公司上市的傳聞問題;二，關于接班人傳聞問題;三，關于我與媒體的關系問題。

一、關于公司上市問題的澄清

任何公司的發展是不是只有上市一條路，允不允許一些企業緩慢地積累增長。這些企業是以管理經營為主，而不是以資本經營為主。外界對我司上市問題議論 紛紛，我負責澄清一下。董事會20多年來，從未研究過上市問題，因為我們認為上市不適合我們的發展。最近徐直軍向某運營商高層的講話，是代表了董事會意志 的。徐說：“未來五~十年內，公司不考慮整體上市，不考慮分拆上市，不考慮通過合并、兼并、收購的方式，進入資本游戲。也不會與外部資本合資一些項目，以 免被拖入資本陷阱。未來五~十年，公司將致力于行政改革，努力將公司從一個中央集權的公司，通過將責任與權力前移，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。從而推動 機關從管控型，向服務、支持型轉變，形成一個適應現代需求的現代化管理企業。”我是完全支持這個意見的，因此關于公司要上市的傳聞是沒有依據的。

二、關于接班人問題

外界關注這個問題已久了，我負責地澄清幾點質疑：

1、公司不是我個人的，因此接班人不是我說了算，而是大家說了算。外界神化了我，其實不是這樣。創業之初，我是 自視自己能力不行，才選擇了任人唯賢，如果不是這樣，也許早些年公司就被歷史淘汰了。現在公司這么大了，不會再倒回去選擇用人唯親。由于公司是集體領導， 許多成功的事，大家不知道帽子該戴在誰的頭上，就摁到我的頭上了。其實我頭上戴的是一頂草帽。

2、今天的輪值CEO運行得很好，不見得明天的輪值董事會主席就運作不好。華為的董事會并不完全代表資本方，也 代表著勞動方(目前董事必須是員工)。前面的25年的成功，我們平衡發展得很好，不見得未來20年就找不到更好的發展平衡方案。我們這三~五年將努力推動 行政改革，三~五年后，我們會推動治理結構及運作方式的改革。改革太快了，容易撕裂了艱難建立起來的管理，有了溝壑，行進會更加不順利，欲速而不達。大量 的資本流入，會使華為盲目多元化，而失速。

3、我的家人有四人在華為公司上班。我以前講過，廿多年前，有一個人在蘭州用背包帶，背著小交換機，坐火車到各 縣、區推廣的是我的親人;在西鄉工廠做過半年包裝工，穿著褲衩，光著上身釘包裝箱，后來又在四川裝機搬運貨物，損傷了腰椎的是我的親人，……;臨產前兩、 三天還在上班，產后半月就恢復上班的是我的親人，他們都是憑自己的勞動，在華為努力工作。他們僅是一個職業經理人員，決不會進入接班人的序列。我對大家講 清楚是為了少一些猜疑，以免浪費了你的精力。

華為的接班人，除了以前我們講過的視野、品格、意志要求之外，還要具備對價值評價的高瞻遠矚，和駕馭商業生態環境的能力。

華為的接班人，要具有全球市場格局的視野，交易、服務目標執行的能力;以及對新技術與客戶需求的深刻理解，而且具有不固步自封的能力。

華為的接班人，還必須有端到端對公司巨大數量的業務流、物流、資金流……，簡化管理的能力;……。

這些能力我的家人都不具備，因此，他們永遠不會進入接班人序列。

三、我與媒體的關系

對于媒體來說，我幾乎是全透明的。廿幾年來，我寫了多少文章，除了在歐盟的發言，全部都是我思考和執筆的，完全代表我的心聲。不一定非得面對面接受 采訪才算透明，以文會友也是可以的。這些文章，是全開放在公司網上，外部也能透明看到的。我認為文章是全公開的，因此，我也算書面接受了媒體采訪。我常在 互聯網上看大家關注的問題，針對這些問題，實際上我在文章中已經回答了。