小公司規模小，行動快捷，機制靈活，個性化強，不要搞什么“考核模式”。尤其不要去定義“績效管理”與“績效考核”的區別，也不要去區分考核是哪個部門的事。很簡單，趕緊停止爭論，誰能干就讓誰干，誰干得好就獎勵誰！有那么復雜嗎？

所以，首先就要求在思維上打破條條框框，這就是我們所謂的“解放思想”，思想不解放，陷進那些看似美妙的工具和方法里出不來，就會捆住手腳、作繭自縛，結果讓考核走向了反面，起到了相反的作用。豈不知，最好的考核就是手中無劍，心中有劍！

    那么，小公司的考核，為什么不能向大公司學習，搞成體系，搞成大而全的東西？說到底，一個東西太完美，就很少人能搞懂，一個很少人能搞懂的東西，再完美也不能產生生產力，不能產生生產力也就是一堆廢紙！所以，小公司的考核，要簡單，要能夠聚焦。那么，究竟什么是聚焦？很多專家們往往給不出很簡單的答案，只能跟你解釋什么是聚焦戰略，什么是20/80原理，什么是目標層層分解，什么是柏拉圖……總之，搞的越來越復雜，越來越讓人聽不懂，如果你能隨便就懂了，那人家專家還能成其為專家嗎？

    其實，所謂聚焦，就是需要什么，就考核什么！不需要的，就不要考核！但現實卻不是這樣，我們見了無數的小公司，明明要東，卻非要考西，明明需要客戶和市場占有率，卻非要考核利潤率，明明要銷售業績，卻偏偏每天要考核銷售人員出勤率，明明要績效，卻偏偏衡量人的能力……

    于是，就有人擔心了，我需要什么就考核什么，那其他的東西兼顧不到怎么辦？我告訴他，很簡單，人的精力和關注點都是有限的，一個階段一個時期只能有一個重點，而你考核的就是這個重點，至于以后將發生什么，等要發生了再考核也不遲，考核是死的，人是活的，尤其對于小公司就應當這樣，要能夠快速的適應市場變化，要能夠迅速的調整策略，否則，你拿什么生存？考核，說到底，要起到一個導向作用，如果沒有導向作用，那你的考核基本上就廢了！更遑論什么績效計劃、績效反饋、績效談話那些舍本逐末的東西。

最后需要說明的就是，你需要什么不是鼓勵你什么都需要，你什么都需要就等于什么沒說！所以一定要分辨出什么是當前最重要的東西，什么是未來最重要的東西，有了“最”字，才是最重要的！

    職場小貼士：在無數的中國企業，總是把別人的組織架構照搬照抄過來，本本主義，僵化、教條，卻抓不住問題的本質與核心，最后就成了一堆文字搬運游戲。比如很多企業都用職能制組織結構，這就必然使每個部門都成為山頭“據點”，這必然導致溝通協調困難、自以為是，這怎么可能不招致失敗呢。因為我們心目中沒有客戶，只有心中有客戶，能夠準確定義清楚客戶，從而滿足客戶的人，那么設計組織架構就會變的非常簡單和容易。