2006年春天，僅相隔一個月，家樂福和沃爾瑪兩大跨國零售巨頭先后敗走韓國，經�！捌�架”的老對手在韓國市場的撤退非�！巴�步”——都以將門店出售方式而結束了當地業務。
偌大的歐美市場都可以把持住，緣何兩者偏偏在韓國“栽了跟頭”?

     “韓國市場很特別，當地人的消費習慣和對貨品的需求、價格敏感度等都與歐美市場大相徑庭，而韓國本土零售企業非常強勢且具有自我保護意識，這些都是沃爾瑪和家樂福當年遭遇的巨大挑戰�！币晃皇煜ろn國零售業的知情者一語道破。

抓不住消費者

      上個世紀90年代，沃爾瑪在東南亞經濟危機之際，通過兼并一家韓國小型零售商開始進軍韓國零售業。從1999年7月至2004年9月，沃爾瑪在韓國共開設了16家門店，一舉成為當地第五大零售商。而家樂福則差不多在1996年進入韓國市場，之后數年擴張到32家門店，成為當時韓國排名第四大的零售商。

      兩大巨頭看似順風順水的發展背后卻蘊藏危機。

      首先是對客戶消費習慣的“水土不服”。

      經常看韓劇的人會多次見到一個場景——女主人一大清早去超市購買豆芽，給家人做豆芽湯早餐。這個劇情生動地描繪出韓國零售業的兩大特點——主婦是主要客戶群，且貨品一定要新鮮。

      沃爾瑪和家樂福當年在韓國市場的第一個敗筆在于照搬了歐美模式，由于歐美消費者很習慣于一周采購一次大批量商品，因此沃爾瑪和家樂福初入韓國市場時的貨品大多是大包裝甚至倉儲式運作。這讓喜歡細致化消費、慣于購買小包裝商品的韓國主婦們很難接受，走進賣場時，這些喜好精挑細選精致貨物的韓國主婦幾乎在沃爾瑪和家樂福“難以下手”。

      另一個敗筆是，由于歐美人身材高大，因此沃爾瑪和家樂福在韓國市場的貨架非常高，而韓國主婦的平均身高顯然低于歐美人，她們能接受的貨架至少是1.5米以下甚至更低，而沃爾瑪和家樂福的歐美式巨型貨架進一步讓韓國客群難以接受。

     “此外，沃爾瑪和家樂福的歐美式促銷當時喜好放在周末，但韓國主婦是每天都要進入超市賣場的，光是周末的促銷并不符合其消費習慣，且比起大包裝貨物的‘粗放式’促銷，韓國主婦更喜歡每天翻新的精致商品促銷。”前述知情者黃先生描述道。

      第三個敗筆是，沃爾瑪和家樂福在韓國的“水土不服”還表現在商品的選擇上。

      韓國人雖然喜食烤肉，但其實蔬菜尤其是可生食的鮮菜才是日常生活必需品，不論是吃烤肉還是家常菜，蔬菜必不可少。正因如此，“新鮮”是韓國零售業的關鍵點之一。

      然而，沃爾瑪和家樂福的歐美經驗是——盡量銷售冷凍食品或可儲存較久的貨物為主，因為歐美人購物頻率不高，食品一定要經得起儲存。但這在韓國完全行不通，韓國人非常重視健康、綠色、新鮮，冷凍食品可偶爾為之，但一定不是每天消費的重點。作為零售商核心競爭力的商品失去吸引力后，沃爾瑪和家樂福的業績在韓國每況愈下。

      強勁的本土競爭對手

      與進入中國市場時因政策需要而合資運作不同，沃爾瑪與家樂福在韓國市場基本都沒有尋找當地合資合作伙伴。這意味著，韓國新世界集團和樂天集團儼然成為沃爾瑪和家樂福在韓國最強大的對手。

      記者在采訪中了解到，韓國新世界麾下的易買得1997年進入中國市場，但從1997年到2004年的7年間，其在華的新開店數為“零”，之所以在中國市場7年未發展，就是因為當時易買得在韓國本土要應對家樂福和沃爾瑪，易買得首先要保衛韓國本土市場份額。

    “韓國對本國的各個產業都非常保護，韓國本土企業的自我保護意識也很強，因此外資企業想要在韓國生存，必須找到一個良好的韓方合作伙伴，可惜當年沃爾瑪和家樂�；蛟S因考慮到控制權等問題而沒有與韓國當地企業有緊密合作，樂天和易買得是韓國本土兩大零售巨頭，他們實力非凡，這給沃爾瑪和家樂福帶來很大壓力�！鄙鲜鲋�情者告訴記者，唯有TESCO當年在韓國“傍”上三星集團合作而得以生存。

      此外，由于扎根本土，門店分布廣，因此樂天和易買得的物流體系遠比家樂福和沃爾瑪完善，這令歐美零售巨頭在韓國市場的成本增加。

      在樂天和易買得的強勁沖擊下，從2004年開始，沃爾瑪在韓國市場出現虧損，2005年的虧損額更是高達104億韓元。

      2006年4月，家樂福宣布出售其在韓國的全部32家門店。同年5月，沃爾瑪以8.82億美元將其韓國分公司全部股份轉讓給韓國新世界，至此，兩大歐美零售巨頭無可奈何地“謝幕”韓國市場。