郁 亮，1965年出生于江蘇蘇州，北京大學經濟學碩士。曾在深圳外貿集團工作，1990年加入萬科企業股份有限公司。2001年任公司總經理，2012年任深圳市江蘇商會會長。
樂跑哲學
2013年10月20日，萬科企業股份有限公司（以下簡稱“萬科”）總裁郁亮完成了他人生的第二樁心愿。他曾給自己定下50歲前完成登珠峰、跑馬拉松、練腹肌等三樁心愿：2012年，他成功登上珠峰，今年的10月20日，他又以3小時44分的好成績結束了北京馬拉松賽程。
“樂跑計劃”正是萬科努力成為世界優秀企業邁出的一小步。今年3月，首站城市樂跑賽在深圳首發，由萬科、平安集團、招商銀行、騰訊共同發起，72家單位的2994人參加了比賽。更龐大的樂跑計劃將在2014年鋪開。郁亮表示，2014年是萬科的30周年，萬科將在全國60多個城市舉辦60多場樂跑活動，可以說萬科是用跑步的方式進入和紀念30周年。
或許，世界最大房地產公司的老總力推樂跑運動，看似有點無厘頭，但是郁亮就是通過這種言傳身教潛移默化地影響著身邊的每個人，使越來越多的萬科員工以及身邊的朋友都加入樂跑運動中來，并無形中將健康基因與活力注入到了萬科這個老牌房企。
樂跑背后的理念“不重視員工健康的公司不是好公司”。今年12月6日，萬科集團總裁郁亮在廣州舉行的發布會上向媒體這樣表示，“要把員工健康納入公司管理內容，員工心態更平衡，才會為公司創造更多價值。員工更滿意，管理層更健康，公司持續發展，這些就是萬科得到的好處。”
如今，萬科的跑步文化已經自上而下蔚然成風，跑全程馬拉松成為很多員工的運動目標，包括郁亮在內，目前萬科已經有6位高管完成了至少一次全程馬拉松。
如果時光倒流回到三年前，那時候45歲的郁亮決定給自己一個生日禮物——減肥，郁亮的跑步之旅正是從減肥開始的。堅持了一年，每天早上跑完步再去上班，從75公斤降到61公斤。從微胖男到如今的“運動健將”，他笑稱“這是史上最嚴厲的調控”。
郁亮的樂跑哲學帶來了意想不到的效果。這種平民化的運動，自然地拉近企業高管與基層員工的距離，凝聚了企業的士氣，也讓彼此變得更為平等，無形中也提升了企業的活力，輕松地化解了大企業病。
管理是技術，也是藝術
管理是一門高深的學問，它不僅是一門技術，也是一門藝術。郁亮卻用簡單的樂跑運動，使得萬科的很多管理問題也變得容易起來。而企業的“健康豐盛”基因也得以傳承和發展。不僅要帶動樂跑運動，郁亮還要率領萬科領跑整個行業。這一路走來，郁亮也幾經風雨波折。
同為萬科“老大”，1951年出生的王石幾乎經歷了那個年代所可能經歷的一切：當過兵，做過工，從過政，下過海。而1965年出生的郁亮，履歷則簡單得多，通過十余年寒窗苦讀考入北京大學，1990年加入萬科后，從普通員工做起，幾乎做遍了公司所有部門，用了11年做到萬科總經理的位置。
早在2004年初，時任萬科總經理的郁亮在企業發展的順境中提出了“3+1”的經營管理目標——萬科的目標是成為最受投資者歡迎、最受客戶歡迎、最受員工歡迎和最受社會尊敬的企業，萬科的經營管理會圍繞這個目標來運作。郁亮認為，這“三個最受歡迎、一個最受尊敬”是對萬科愿景“成為中國房地產行業領跑者”的具體解釋和最新闡述。把最受社會尊敬列為企業經營管理的目標之一，這在國內企業中是少見的，也是領先的。
同年，郁亮為萬科第三個十年描繪藍圖：到2014年，萬科目標銷售額將達到1000億元。而2003年，萬科的銷售額只有63億。這一大膽的目標引起不少人的懷疑甚至非議。郁亮力排眾議，用業績來證明實力：“從報表數字可以看到我們快速開發的成果，2005年的時候，我們整個銷售額139億，到2006年我們第一個突破220億，2007年住宅方面的銷售額523.6億，這是我們和整個快速開發策略結合在一起的。”
2010年12月1日，萬科年度銷售總額突破1000億元，中國第一個千億級房地產企業誕生，千億目標提前整整49個月。面對此成績，郁亮表示：“萬科2011年將繼續緊緊圍繞客戶和市場，堅持快速周轉，落實均好中提效，同時立足千億起點，打造滿足未來發展要求的管理、組織平臺，繼續獲得有質量的增長。”
憑借著他堅定的毅力、沉穩的作風和出色的專業能力，郁亮獲得了業內的認可和尊重。

危機之下
哪怕已獲得那么多的“第一、冠軍、千億”等閃耀的光環，郁亮并沒有就此躺在功勞簿上睡大覺，而是更加警醒往前。尤其是在成為行業領跑者之后，通常樹大招風，一舉一動都倍受關注，有時會躺著“中槍”，有時會卷入輿論漩渦……這都要求企業能第一時間出來應對。
2011年1月28日，萬科執行副總裁徐洪舸和副總裁肖楠雙雙離職，而后劉愛明、袁伯銀也相繼辭職，不到一年時間，萬科四名高管相繼離職，引發業界震蕩。對此，郁亮則認為這只是萬科的“中年危機”。他認為萬科成長沒有到天花板，每一個在公司工作的職業經理人自然也不會有天花板，這個也不是因為天花板導致的流動。萬科高管團隊相對來說比較穩定，這就像“老中醫一樣要不斷給他調試”。
2012年，萬科陷入“毒地板事件風波”，此事引發社會各界強烈關注。郁亮在就“萬科部分樓盤使用的安信地板被質疑質量問題一事”召開的發布會上承諾：“如果我們存在問題，我們承擔全部責任。如果發現不合格，我們將全部更換，并且賠償客戶損失。”
每次危機來臨，郁亮總是在關鍵時刻挺身化解。而外界對于他和王石之間關系的揣測從未減少。早在2011年春節前夕，王石赴美游學，被視為權力旁落，淡出萬科。萬科則表示董事長從未隱退。而今王石游學歸來，提出“萬科要開始進入平穩發展模式”，外界猜測萬科此前的“高周轉模式”面臨終結。
王石在公開場合向來堅持萬科純商業住宅路線之意。但是早在2011年6月，萬科公布了商業策略的三大信息中，就提到萬科運作概念將從社區商業擴展為城市商業，未來將進入城市綜合體開發，包括購物中心“萬科廣場”、寫字樓“萬科大廈”、社區商業“萬科紅”。外界猜測，王石郁亮二人之間的微妙平衡已打破。
對于外界的種種揣測，郁亮回應道，“做商業地產是順應城市發展趨勢”。而王石對于他與郁亮的觀點分歧也做出了回應：“對我而言，只要不是致命的，即使你認為對方是錯的，你也要尊重。”同時表示，“該怎么做，郁亮說了算。”
英雄惜英雄的微妙感一直都在。其實，他們兩個人并沒有根本的不同：發展商業地產，仍是為住宅服務。
向前看
千億之后的萬科，同樣進入一場漫長的馬拉松發展階段。多年前王石選擇郁亮來做總經理時，看中的除了他的能力，還有他身上的“穩”，事實也證明了郁亮在穩打穩扎中帶領萬科往前走。
2010年萬科實現千億，郁亮做了一個決定，把總部人數減少百分之四十，到目前總部也只有兩百人，“我們始終保持一點，就是總部不能太強勢。”
“千億之前我們努力達到千億，證明自己，做到之后想的東西就比較多了。第一，千億之前，我們相當于奔小康，團結凝聚大家很容易。千億之后呢，員工都吃飽，加班多拿錢很重要，但沒那么重要了。前幾天我去徐州，一個木工一個月拿到8000元，就說他現在不加班了，有這個收入之后不想加班了。第二，千億之后，很多人覺得可以松口氣了。我覺得我自己需要改變，然后才能激勵員工一起改變。”
郁亮在今年底接受媒體采訪時表示，對于一家房地產行業的千億公司來說，最大的難題是：給公司確立未來的發展方向。這時候如果走錯路了，很難調頭，越大越難調頭。接下來就是怎么讓員工團結往這個確立的方向去努力。
世界上為什么沒有超過180米的大樹？不被砍也被自重壓垮了。萬科就是一棵大樹，已經長得很高了，未來還能長得多高？再找一棵大樹，還是培養一片森林出來？這是我們正在琢磨的事情，是現在最大的挑戰。第三個十年快結束的時候我們想明白了萬科未來的方向——做城市配套服務商。我們還在做論證，但基本上會往這邊走。如果繼續堅持只做傳統住宅，越來越拿不到地了。
今年，郁亮又提出了新目標：把萬科打造成國際化的世界優秀企業。“不要只看重規模，公司治理、社會責任、企業競爭力才是衡量世界級企業的標準。如果房地產有企業超過萬科，萬科不會介意，萬科現在追求的不是規模，而是更關注管理結構及企業競爭力。”他坦言現在的萬科離世界級優秀企業還有很大差距，“成為世界優秀級公司就像一場沒有終點的馬拉松，必須持續不懈。就算是人類登月的壯舉，也要分割成一個個步驟，一步一個腳印踏實地去實現”。