在人才管理方面，如果說一個成熟型公司還有某個新的戰略領域未觸及，可能不大有人相信。因為這樣的公司看起來好像已將所有重要的人才管理領域都打理好了，不過，我還是從人才管理方面找出10 個可能具有巨大商業影響的領域，幾乎沒有公司在這些領域有所作為，這種現象的出現不是由于這些措施缺乏潛在的戰略影響，而是因為這些公司或是沒有人接受過該領域的相關培訓，或是該戰略領域高度復雜化或高度政治化。

一、評估優秀的人員管理措施，并獎勵相關管理者

一份研究顯示，據樂觀估計，僅有39% 的公司會為杰出的人員管理績效而獎勵經理人。評估和獎勵措施都很重要，因為經理人會緊盯公司衡量的指標和獎勵的目標。盡管有些人才管理主題在績效評估或360 度反饋流程中已經提及，但公司并未給予其特別重視或為之制定相應的獎勵措施。

二、將人才管理方面的內部最佳實踐分享實現常規化

人才管理領導者投入大量時間開發新的項目，以尋找“劃時代的突破”。然而，大多數人才管理職能部門都沒有設立常規化的最佳實踐分享流程，以至于無法衡量在整個組織內分享一項新的最佳實踐需耗時多久。與其想象最佳實踐會自動得以分享，不如主動找出其中最有效者，而不管它出自哪里。一旦確認了這些最佳實踐，就應當通過適當的方式進行分享，讓每個經理人都能很容易地理解其商業影響、產生效果的原因以及在組織內成功實施的案例。

三、組建員工生產力改善團隊

在人才管理績效的評估指標中，公司員工的生產力年度改進率是最復雜、最重要的一個。許多企業的人才管理部門會評估員工的敬業度，但不會評估員工的實際生產力，而會主動采取措施來直接提高員工生產力的更少。要提高員工的生產力，就需要人才管理部門找出員工在哪些領域生產力較高，哪些領域生產力較低，有哪些障礙限制了他們生產力的提高，然后主動為之提供咨詢意見、最佳實踐以及已經證實能增加員工個人和團隊生產力的工具。除了員工生產力外，企業還應當考慮其他能評估員工工作效果的指標，包括創新力、客戶服務和產品質量。

四、制定流程以發現和糾正糟糕的管理者

除了要獎勵在人才管理方面有杰出成績的經理人外，大多數組織還需更進一步找出在這方面表現糟糕的經理人，并糾正其做法。這是由于組織中存在太多糟糕的經理人（ 研究發現其中有40% 的經理人得到的評價很糟糕），而且這些糟糕的經理人會給重要員工的挽留和雇主的品牌形象帶來巨大的負面影響。

五、將人才管理的指標轉換成對企業利潤的影響

遺憾的是，大多數傳統的人才管理指標都未能打動企業高管，因為它們不是用商業語言—金額—表達出來的。舉例來說，員工離職率達到12%，員工參與度只有54%，或填補職位空缺通常需要87 天這樣的事實通常都無法打動高管們，因為這些人才管理指標沒有體現出對企業營收具體有何影響。相對地，如果說“好員工的離職是令人遺憾的，他們的離職率每上升一個百分點即產生720萬美元的成本”，高管們就會立刻有所觸動。

六、制定計劃以應對始終處于不確定狀態中的世界

大多數企業領導者都已接受以下事實，即商業環境將持續動蕩，這一狀況至少會持續十年之久。這種“環境要求公司的每個職能部門都能夠快速、靈活地對變化作出響應。遺憾的是，負責人才管理的領導者極少接受市場環境反復無常這一事實。但最終，所有的領導者都會被迫對每項人才管理項目進行結構性的調整，從而讓它們能夠快速為公司的某些業務領域增加人手，同時進行人力成本和其他各項支出的削減。每個人才管理項目都必須能夠實現規模的快速擴大和縮小，進度亦需收放自如，且能不斷對人才資源進行重新部署，以將之投入到投資回報率更高的領域。由于市場環境以令人眩目的速度發生著變化，每個人才管理項目都必須不斷推陳出新，以超越對手。

七、評估削減人才管理成本后所帶來的意外影響

大多數企業領導者都很擅長發現和評估過度削減成本后所帶來的意外影響。舉例來說，如果你為了節約成本而降低了所售鞋子的材料品質，你也許很快就會發現退貨率因此升高，銷售量下降，節約下來的成本被一一抵消了。

遺憾的是，人才管理部門常常被迫削減成本，但部門員工中似乎沒人了解如何成功地向CFO 展示，如若削減培訓、招聘和保留人員的資金，削減領導力開發項目，企業將損失多少真金白銀。比如，減少安全培訓預

算可能會在短期內令企業節約一些開支，但培訓水平的下降最終會導致事故發生率上升、保費增加以及員工離職率升高。

人才管理領導者必須與財務和成本核算人員合作，以制定流程，預測如果企業減少投入在重要的人才管理舉措上的資源，未來將承受多少經濟損失。可能出現的意外損失包括客戶服務內容減少、出錯率升高、創新減少、銷售。

八、采用預測性指標，棄用歷史性指標

幾乎所有人都贊同以下這點：企業在評估人才管理工作績效方面所用的指標并不令人滿意。如果你花時間研究公司其他領域的最佳實踐，你會發現最有效的指標不是歷史性的（上年數據），而是預測性的（下一年可能發生）。

不幸的是，所有企業的人才指標100%都是歷史性的。預測性指標或分析性內容不是告訴你去年的情況，而是“預先”提醒你即將出現的人才機遇和潛在的問題。其實，歷史性指標的固有劣勢一直都存在，但在一個快速變化的世界里，這一劣勢使得歷史性指標起到了誤導和破壞性的作用。企業要采取的關鍵行動步驟是，與公司的統計學家或數學天才合作，開發流程以發現預兆，并使用可能性分析，讓經理人和人事主管能夠提前了解需要進行什么準備。

九、進行人才競爭對手分析

在公司的產品開發和營銷等領域，企業會不斷監控其競爭對手，好讓“我們公司”能夠對其行動作出反應，“我們開發的所有內容”都以競爭對手會嘗試快速復制為前提。

遺憾的是，盡管圍繞吸引和保留重要人才的戰斗是在存在人才競爭關系的公司之間展開，多數負責人員招聘和保留職能的部門還是將精力主要放在了公司內部。人才管理部門很少會持續進行競爭對手分析，以確保“我們公司”的每個重要人才管理流程在功能和結果上都比“其他公司的”優秀。招聘部門很少詳細描繪競爭對手公司的人才，人員保留部門的人幾乎從不會去研究競爭對手會試圖在何時以何種方式從自己公司挖走何種人才。借助有效的競爭對手分析，公司便能在競爭對手陷入困境或停止招聘時加大招聘力度，在對手大張旗鼓地招聘時正視人員保留的問題加劇的現實。

十、使用CRM 模型來提高員工個人的積極性，并加強管理。

數十年以來，客戶服務管理專家已經懂得了將每個客戶當做一個獨立的人來了解的重要性。了解的內容包括客戶的喜好以及讓客戶慷慨解囊的最有效方式。

遺憾的是，對于每個員工來說，并不存在類似的CRM 類型文件。舉例來說，在新經理人走馬上任之時，公司就應為之準備好相關文件，上面簡要概括每位員工的關鍵激勵因素、會令之喪失工作積極性的因素（ 包括他們上次離職的原因） 以及管理該員工的最有效手段。當有新人到崗時，公司同樣要為其經理人準備這樣一份資料。這一信息不僅有助于提高員工的績效和創新能力，還能促進員工流失率的下降。

盡管有些職能部門確實會收集員工敬業度和滿意度數據，但這一信息無法直接與員工個人掛鉤。關于員工激勵因素以及“管理我的最佳方法”的信息可在入職培訓、績效評估或調職/ 晉升過程中收集。人才管理部門也可為各經理人分別提供一個工具包，在其中包含基于員工特點的各種激勵和管理方法。