案例1：在江浙一帶，制造行業的競爭力很大的一部分原因來自于當地穩定的加工技術工人供應。在江蘇有一家大型變壓器的生產廠家，普通工人都是當地的居民。變壓器組裝是有一定的技術含量的，對流水線工人的要求相對比較高，要有一定的電子知識，培養一個成熟的組裝工人，需要3個月時間。他們的生產線工人都是當地居民，在當地有自己的房子，每天騎摩托車上下班，很少有人員流動。這對企業來說，能夠常年保持一批穩定的成熟組裝工人。企業在人員流動成本上的花費很少，給企業的產品價格競爭帶來了很大的優勢。所以，這企業在這行業發展非常迅速，在幾年時間就成長為行業內的排名前列的企業。

　　案例2：珠江三角洲，有家小型變壓器的生產廠家，年銷售3個多億。05年企業開始大擴張，同時，管理上進行大變革，但是由于變革沒有給員工帶來實惠，員工對企業非常不滿。每月員工流失率是8％，年度員工流失率是96％，也就是說，一年下來企業的所有員工都換了一遍。年度財務報告出來后，所有高層都嚇了一跳，企業的收入比04年，增長了30％，但是利潤卻出現了負增長，與04年相差無幾。利潤大部分被05年高額的人員流動成本給抵消掉了。而且，在年度提升干部時，高層領導發現，公司絕大部分都是新人，根本就不清楚哪些人是可造之才。06年，公司重新調整了管理方向，在人才儲備和培養上花了很多精力，雖然取得了一定的成效，但是，浪費了一年快速發展的好機會。

　　從上面的兩個例子，可見，人員流失無論從財務層面還是非財務層面會給企業會帶來很大的負面影響和巨大的經濟損失。要對員工流失有全面的理解，就要從財務和非財務兩個角度來進行剖析。

　　1、員工流失直接的財務成本：

　　人才流動成本=離職成本+崗位空缺成本+替換/招聘成本+培訓成本+損失的生產率成本–節省的成本

　　從公式中，我們很容易理解到伴隨者員工流失，會有哪些成本產生。

　　2、員工流失間接的負面影響，我們也不得不正視：

　　間接導致員工工資上漲；

　　挖公司的墻角；

　　商業機密的泄漏；

　　出現人才斷層；

　　企業聲譽受損。

　　留住人才是企業各方面吸引力綜合作用的結果，而促使人才離開公司的可能只有以下原因中一種或某幾種因素：

　　招聘承諾（工作預期）與現實的反差；

　　缺乏培訓，成長和發展的機會不足；

　　對個人及個性的尊重不夠；

　　績效評估與職業發展不相關；

　　難以充分發揮自己的能力；

　　公司機制缺乏公平，員工的付出與回報不能平衡；

　　企業薪酬的外部競爭性；

　　工作協調不力；

　　不能提供員工喜歡的工作氛圍；

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　　從以上人才流失的因素中我們可以看出，員工流失的原因是多樣性的，但又是與公司內外部環境、人力資源政策、管理機制、文化氛圍等對員工心智變化的影響息息相關的，這些因素可以從員工的職業周期的心智變化的角度去分析研究，以期找到問題的癥結。

　　二、從職業周期看員工心智模式的變化

　　企業的生命周期反映了組織的生命特征與股東價值的周期性規律，產品的生命周期代表了產品在市場中的未來預期價值對企業銷售實現的周期性規律，而員工的職業周期則表明了“員工職業”狀態的功能與價值與企業戰略目標的周期性規律。

　　員工的職業周期所反映出的狀態特征變化與其個人的知識素養、價值觀念、個人經歷、成敗經驗等形成的思維方式和行為習慣有關，即與員工的“心智模式”、“情商”有關。每個人都有自己的心智模式，心智模式一旦形成，便會影響其人自覺或不自覺地從某個角度去認識、思考問題，并用自己習慣的行為方式去解決問題。也與企業的使命愿景、價值觀念、人文環境、管理風格、制度規范等有密切的關聯。所以，企業有必要認真研究員工不同職業周期的心智變化和規律，發現員工的職業性向差異，制定有效地人力資源管理和開發策略，從而為吸引人才、培育人才、使用人才、最終保留人才找出有效的方法。

　　一個員工的職業周期要依次經歷“求入”、“求同”、“求異”、“求出”、“求聯”這五個階段，在五個階段中，員工的心智模式會規律性的體現在對企業利益的關注、對自身技能的訓練、對任務的理解、對業績的追求、對成就的需要等方面，具有不同的思維模式、行為方式，這也是企業應該重點關注的地方。

　　三、不同職業周期的留人策略

　　1、求入期——關注利益：員工側重于對公司環境客觀性的整體評價，思維模式中頻繁出現的關鍵字是“有什么事”，這里所謂的事更多程度上是與進入個人視野的其他公司相比較的事，諸如公司的業務性質、作息形態、薪酬水平之類通常是其觀察思考的焦點。這一時期，員工在行為方式中表現出嚴重的“自我整飾”傾向——與求偶時的動物行為和相親時的個人表現非常相似——不管具體什么樣的動機，一定是按照自己的想象和理解，通過“包裝”、“偽裝”等以最優化的方式來美化并表現自己，這種時期通常表現在個人求職或被考察期內所表現出的行動。

　　研究顯示，幾乎80%的人才流失與企業招聘階段對人才真實素質判斷的失誤有關，為把好人才的“入口關”，企業應采取科學、有效的方法和技術，準確的甄別企業合適的人才：

　�。ㄒ唬┐_保人才的價值觀與企業文化匹配。人才流失的主要原因不是知識或能力上的不足，而是他們與企業文化的不適應。為此，企業招聘人才一定要“對口”，應當把價值觀作為人才受聘與否的首要標準。

通常的做法是通過面試、筆試、心理測試和職業調查，對求職者或考察期的員工進行職業道德、職業取向、工作動機等方面的考察，同時讓求職者或考察期的員工充分了解企業的文化理念和核心價值觀，啟發他們將企業價值觀與自己的價值標準進行比照，做出差異水平判斷，從而去偽存真，優勝劣汰，確保新員工的綜合素質與崗位要求一致。

　　（二）實施新員工試崗。多數企業在招聘員工時僅向他們提供關于企業及工作的積極信息，一些人才在工作一段時間后之所以會離開，就在于他們對企業抱有不切實際的或不準確的期望，實施新員工試崗被實踐證明是解決這一問題的較好方法。

　　通常的做法是讓考察期員工參觀企業的工作現場，熟悉核心業務流程和作業程序，最好觀摩一個從起點到終點的完整的投入產出過程，可能的情況下，讓他們參與其中的某個操作環節，加深他們對工作屬性特點的認識。從中既能發現人崗適配的人才，又讓員工正確的定位自己的崗位期望。

　�。ㄈ�）注重人才結構的合理搭配。企業在招聘人才時，還應注重各層次人才的合理搭配，這樣員工間更容易團結和配合，減少矛盾和磨擦。

　　通常的做法是在招聘時一要注意應聘者們性格、能力、特長的差異，避免在上崗時出現“扎堆”現象，二要注意待配置崗位的主管、同事與應聘者的差異性，避免“對立”現象。

　　2、求同期——關注任務：員工側重于對公司中日常具體事物的觀察，思維模式中高頻繁出現的關鍵字是“做什么事”，這里所謂的事更多程度是與其個人所在公司的部門分工、關聯崗位職責、上級關注事物之類通常是其觀察思考的焦點。這一時期，在行為方式中表現出嚴重的“追求接納”的傾向，獲得同事的接納、認同和配合是主要的行為動機，為了證明自己值得被公司雇用，往往不惜中斷、弱化甚至改變自己原有的行為習慣。這種時期一般在員工入職后的試用期內所表現出。

　　一個剛入職的新員工往往對企業充滿著好奇、期待和希望，并且積極的摸索、揣摩一切可以接觸的企業信息，以期對工作環境、人際環境、組織環境、文化環境等快速的適應，并“摩拳擦掌”。在這段新鮮、敏感的時期里，面對完全陌生的環境和人，他們極需要“呵護”式的溝通與指導，此時企業應該對新員工體現出充分的關心，幫助其適應新的職場變化。

　　通常的做法一是公司要承擔起“育人”的責任，部門領導要從“考官”轉變成“教練”的角色，通過各種方式的溝通、指導、幫助新員工了解自身的定位、工作流程、崗位職責以及工作存在的問題等，在雙方之間達成共識，使其有一個較為寬松的工作環境，消除新員工在工作上的顧慮，使其能放開手腳大膽工作，在部門內部建立一種“溝通交流機制”，盡可能的縮短新員工的上崗磨合期，促進新員工的快速成長。在“育”的過程中再次“大浪淘沙”，不斷的調整，使新員工的自身發展與公司的期望在調整中達到一致，避免因試用期內的管理問題或因彼此之間的誤會而與優秀人才擦肩而過。

　　二是進行公司級、部門級、班組級的“入模子”培訓，力爭新員工的觀念上認同化、行為上標準化、技能上稱職化，加速新員工盡快的融入到企業的大環境中來。

　　3、求異期——關注能力：員工側重于對工作能力的觀察，思維模式中高頻率出現的關鍵字是“憑什么做”。這里所謂的能力，包含了自身的能力和自認為與自己形成比較甚至競爭的同事的能力，諸如公司的誰完成了什么任務，上級關注的能力類型是什么之類，通常是其觀察思考的焦點。這一時期，在行為方式中表現出嚴重的追求“脫穎而出”的傾向。征服困難，建立業績，贏得尊重與欽佩，引起高層注意是主要的行為動機，為了證明自己值得被提拔重用，往往爆發超常行為，一般表現在員工試用期滿而又基本熟悉工作狀況時所表現出的行動。

                                                                    (濮陽人才網張姝芳轉載)