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企業招聘新視角：認清“懶螞蟻”式員工

發布日期：2014-10-28 點擊次數：694 次

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招聘合適的人是企業人力資源管理過程中最核心、最重要的環節，如何獲取適合組織發展的人力資源變得越來越重要。本文借自然界的“懶螞蟻效應”現象作分析為企業的人才招聘提供了新的視角。

“懶螞蟻”偵察到的新的食物以防食物斷絕

成功的人員招聘對于構建和維持一個成功的組織體系是至關重要的。組織的成功和組織中的人的素質密切相關，一項研究表明，高素質雇員的績效達到了平均水平的129%（Boyatzes，1999），因此招聘合適的人以及最大限度的激勵和留住合適的人是人力資源管理過程中最核心、最重要的環節。 “合適的人”不是培養出來的，而是選出來的。鑒于招聘的重要性，本文從自然界的 “懶螞蟻效應” 現象來研究企業如何招聘“合適的人”。

何為“懶螞蟻效應”

日本北海道大學進化生物研究小組對三個分別由30只螞蟻組成的黑蟻群的活動進行了觀察。結果發現。大部分螞蟻都很勤快地尋找、搬運食物、少數螞蟻卻整日無所事事、東張西望，人們把這少數螞蟻叫做“懶螞蟻”。有趣的是，當生物學家在這些“懶螞蟻”身上做上標記，并且斷絕蟻群的食物來源時，那些平時工作很勤快的螞蟻表現得一籌莫展，而“懶螞蟻”們則“挺身而出”，帶領眾螞蟻向它們早已偵察到的新的食物源轉移。

原來“懶螞蟻”們把大部分時間都花在了“偵察”和“研究”上了。它們能觀察到組織的薄弱之處，同時保持對新的食物的探索狀態，從而保證群體不斷得到新的食物來源。這就是所謂的“懶螞蟻效應”。

從“懶螞蟻效應”現象中可看出，蟻群的成功基于多方面的：合理的分工合作、各盡其長、各顯其能，但“懶螞蟻”更顯重要。而對于面對激烈市場競爭的企業來說，擁有“懶螞蟻”式的員工也至關重要，這就是在組織建設中的 “懶螞蟻效應”。

界定企業中的“懶螞蟻”式人才

在人才的選用和配置中，需要分清人才的類型和特點，加以合理運用，使他們正確定位，不斷認識和提高自我。

在企業中，哪些員工是屬于“懶螞蟻”式員工？美國康奈爾大學的Scott A. Snell 教授在對知識經濟時代的戰略人力資源管理進行研究的過程中，對人才進行分層分類，根據人力資本的價值性和特殊性將企業內部的人力資源分為核心人才、獨特人才、通用型人才和輔助型人才四類。在四類人才中，只有核心人才是形成企業核心能力的關鍵要素。

Snell認為核心人才是具有學習與創新、適應市場的戰略能力的人力資本，這與“懶螞蟻效應”中的懶螞蟻的特點相符合。本文認為“懶螞蟻”式員工相當于企業的核心人才。這些“懶螞蟻”式員工能夠思考、觀察市場環境和內部經營狀況，跳出狹窄的視野，看到企業未來的發展方向并作出一個長遠的戰略規劃。比如，企業中的管理者即起著懶螞蟻的功用，他們身上明顯具備著懶螞蟻的精神。他們研究戰略上的問題，指導企業的方向，并知人善用。

企業要長遠發展，必須善于選用“懶螞蟻”式的研發人才、市場營銷人才和決策人才。如，以自主研發為核心競爭力的“奇瑞”牌汽車近幾年在業界嶄露頭角，而“奇瑞”最初的研發班底就是別的公司淘汰下來的“懶螞蟻”——10多個因原公司打算撤銷技術中心而集體跳槽的工程師。當時，一些汽車公司熱衷于為跨國汽車品牌做加工裝配以獲得短期利潤，技術人員這些看著好像不干活的“懶螞蟻”就不受重視甚至被淘汰。而市場卻再一次證明，企業要長遠發展，必須重視“懶螞蟻”，培養“懶螞蟻”，奇瑞公司里就有200多個研發人員。

“懶螞蟻效應”對企業人才招聘的啟示

（一）招聘要堅持最佳匹配

懶螞蟻效應給我們這樣的啟示：一個組織中分工要合理，人適其事，事得其人。這說明要根據崗位的需要來合理選人，擇優用人，尤其是對基層主管的年齡、文化、能力、性格等因素結構要進行優化配置，以充分發揮其最大的效能和作用。因此，招聘要堅持最佳匹配原則，實現企業的“人崗匹配”，進而提升企業的業績和整體實力。

真正有效的“人崗匹配”至少需要經歷：知崗、知人、匹配三步曲。知崗最基礎也是最重要工具就是工作分析。在企業管理和咨詢的實踐中，通過前面提到的“勝任素質”來知人，幫助企業實現最佳“人崗匹配”的有效工具。最后是知人善用，把人才放在適當的位置上。

（二）基于素質模型的“懶螞蟻”式員工招聘

素質是驅動一個人產生優秀工作績效的各種個性特征的集合，包括知識、技能、個性與內驅力等。根據“懶螞蟻效應”現象，為了保證企業戰略目標的實現，企業必須招聘那些能夠幫助企業達成當期以及長期戰略意圖的具有高素質的人。基于此，企業傳統的“依據候選人的知識技能以及經驗背景”進行招聘甑選已經不能滿足企業獲得持續競爭力，同時吸引與開發“懶螞蟻”式員工的要求。企業采用傳統的招聘方式，盡管在招聘面試中設計種種問題，安排種種考核，但是成功卻似乎總是可望而不可及。

與傳統的招聘甄選相比，基于素質模型的招聘甄選具有明顯的優越性。基于素質模型的招聘甄選，除了采用既定的工作標準與技能要求對候選人進行評價之外，還要依據候選人具備的素質對其未來績效的指引作用來實施招聘甄選。這種基于素質的招聘甄選將企業的戰略、經營目標、工作與個人聯系起來，在遵循有效的招聘甄選決策程序的同時，提高了招聘甄選的質量。同時，整個招聘甄選以企業戰略框架為基礎，也使那些對企業持續成功最為重要的人員及其素質得到了重視與強化。

企業實施基于素質的招聘大致可以遵循四個步驟：

首先，確定企業的招聘甄選人員需求。招聘需求一般是依據企業的戰略性人才規劃，當企業現有崗位需要增加人員或增添了新的工作崗位時，當企業因調職、離職引起的人員重新安置，或者當企業因臨時項目或特殊任務帶來的人員需求等。

第二步是定義待應聘人員所需的素質要求。在確定人員需求以后，企業要明確待招聘崗位的關鍵專業能力素質和通用能力素質要求，為特定職位界定能力素質要求等級，例如，某部門主管崗位的通用能力素質“激勵下屬”為1級，專業能力素質“會計核算業務能力”為指導級。

第三步是選擇進行甄選和招聘的渠道。招聘渠道一般分為外部招聘和內部招聘兩類。外部主要是選擇合適的媒體或招募中介機構，內部招聘渠道主要是在企業內部發布職務空缺信息，實施內部員工競聘或工作崗位輪換等。

最后，實施招聘甑選。在具體實施招聘甑選的過程中，通常采用的是“行為面試”的方法。行為面試法是通過一系列問題如“這件事情發生在什么時候？”“您當時是怎樣思考的？”“為此您采取了什么措施來解決這個問題？”等等，收集候選人在代表性事件中的具體行為和心理活動的詳細信息。基于候選人對以往工作事件的描述及面試人的提問和追問，運用素質模型來評價應聘人員在以往工作中表現的素質，并以此推測其在今后工作中的行為表現。

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