管理崗位及后勤保障部門是企業組織中比較難考核的，因為管理崗位及后勤保障崗位，有些工作可以量化，而大部分工作是無法量化的。那么對于不能夠量化的部分如何考核呢？

　　企業考核的目的很簡單，就是要知道下屬干得好壞，如果領導考核的目的不是為了知道下屬干得好壞，而是另有目的——比如有的領導為了整人而考核，那么考核不僅失去了它最根本的作用，而且也是很危險的。既然考核目的就是要知道下屬干得好壞，那么一切就變得容易理解和操作。

　　如何考核不易量化的部門？

　　管理崗位及后勤保障部門是企業組織中比較難考核的，因為管理崗位及后勤保障崗位，有些工作可以量化，而大部分工作是無法量化的。那么對于不能夠量化的部分如何考核呢？

　　聽。聽誰的，聽什么，怎么聽？

　　聽，確實是一門學問。現實中有些領導，雖然也聽，但就是不知聽誰的，聽什么，怎么聽。
　　聽誰的？領導要想通過聽的方式考核某一員工，就應當事先擬定好所要調查聽取的人，進行多方位的了解，聽取多方面的意見，如他的同級、上級、下級、相關聯崗位的同事以及關聯度不密切的同事、平時關系密切的同事和關系一般甚至有過節的同事、與企業組織業務相關的外部人員的意見等。總之，通過聽取多方面的意見，方能做到兼聽則明，否則就會陷入偏聽則暗的境地。

　　聽什么？聽什么也要有計劃，做到心中有數，也就是說帶著具體問題去聽，圍繞要聽的問題集中精力去聽，始終占據聽的主動權，不要被不在計劃之內的問題干擾。不在計劃之內的問題聽后可以先記下不做處理，放下以后再說。

　　管理后勤保障部門就是保證經營部門和整個公司組織的有序高效運轉，為公司正常的運轉提供穩定優良的平臺，為公司創造一個優良的內部環境和外部環境。明確了這一點，一切都好辦。無論下屬匯報工作時講得神采飛揚，無論是親眼看見下屬多么辛苦和勞累，但這些都不可能代替事實上的工作質量和工作效率。

　　比如說，部署了一項工作，下屬完成任務超出你的想象，更漂亮和出色，而且在完成過程中，沒有干擾領導，沒有因完成一項工作而興師動眾，且要比預想的費用成本和時間成本低，完成后也沒有產生其他較多的組織內外負面的影響。而且下屬能經常這樣地完成領導和組織部署的任務，那么這樣的下屬就是優秀的下屬。又比如，當領導長時間不在公司，公司還沒有出現亂七八糟的事情，且平穩有序地運轉，那么負責此項工作的人一定是位能干的人。相反，領導出差不到2天，各種工作電話緊跟而來，大有天塌下來之勢，好像離開了領導一切都無法運轉似的，把領導奉若解決一切問題的關鍵核心人物，其實，這樣的下屬就屬于不稱職的那一類。

　　防止下屬隱瞞事實真相

　　當然，也有些下屬隱瞞事實真相，把問題掩蓋起來，而粉飾太平，給領導一種錯誤的信息，這樣的下屬也不是沒有。對此，領導也不要懷疑自己的判斷，因為，紙是包不住火的，下屬隱瞞了一件事情，很快就會有各種與此不協調的信息反饋回來，無論下屬隱瞞得多么巧妙都掩蓋不了信息的傳遞。況且，當一個人說了謊的時候，他將至少用10倍的謊言來掩飾第一次的謊言，所以不要擔心下屬隱瞞事實的真相，其實他根本掩蓋不了。

　　如果發現下屬惡意隱瞞事實真相，就應提前敲敲警鐘，不應等著看下屬出錯、出丑，如果領導有心讓下屬出丑，那是領導心術不正。如果敲了警鐘，下屬還不以為然，那就要采取措施果斷處理，目的不是簡單地讓下屬改正錯誤，而是防止其他人效仿，形成欺上瞞下之風。如果領導不能發現下屬隱瞞事實真相，那是領導的無能，換句話說領導不稱職，因為連下屬長期說謊都不能察覺的話，那說明你不善于做領導崗位的工作，也許你做其他工作會更合適。

　　日積月累的感覺考核，遠勝于簡單機械的量化考核

　　有人也許說憑感覺來考核下屬的方法適合于小企業，而不適合大企業。這種看法不正確。感覺在任何場合都適應，如果一個領導完全陷入僅靠數字來評價下屬的工作好壞，那么這個企業組織就會變成簡單的機械運動，不僅毫無生機，而且組織的行為將會被扭曲，下屬就會為數字而戰，甚至出現為數字而造數字。一個組織所有的部門都陷入此種活動，那是很可怕的，這就是許多企業由于搞經營承包不顧后果的短期行為頻繁發生的原因。

　　真正心中有數的領導，不用刻意地去聽下屬匯報和虛張聲勢的大檢查和年終全員大考核，憑日積月累的感覺就足可以判斷下屬干得好壞，數字只是作為評價下屬干得好壞的求證和補充材料以及堵人之口的說詞而已。那些完全用簡單的機械數字來考核下屬的領導，要么是不務正業者，心思沒有用在工作中；要么是經常不與下屬溝通，不了解下屬；要么是對自己把握全局沒有信心；要么自己確實是笨人一個，沒有洞悉下屬的能力。

　　領導對下屬的考核（包括聽、看、感覺）是隨時隨地進行，無時無刻不在考核，那些臨近年終興師動眾的全員考核只能說是勞民傷財的形式主義，是書生氣的教條式的考核。考核一定是在平時日積月累的，獎勵在一年之中的任何時候都行，年終獎勵只不過圖個過年喜慶走一形式罷了。

　　考核也不要向下越級

　　當然，還會有人認為這樣憑感覺考核只能考核少數人，而對于數千人乃至數萬人的跨國性大企業該如何操作呢？是不是就不適應了呢？當然不是，考核下屬，主要是考核你的直接下屬，至于你下屬的下屬，就由你的直接下屬去考核。上級越級向下和下級越級向上在日常的組織行為當中都是非常規行為，是打亂組織體系規則的一種做法，上級越級向下做事（包括人們常說的越級指揮、代替做事——事必躬親型）是對直接下級的不信任，是對直接下級工作的一種剝奪。你可以撤換你的直接下屬，但你不能剝奪直接下屬正常的工作權力。一個領導的直接下屬最理想的范圍是5~8人，超過10人就有可能出現比較大的感覺偏差。這樣一級對應一級，形成完善的組織考核系統，考核何難之有！

　　掀開量化考核的遮羞布，看到了什么？

　　考核幾乎是世界范圍內企業組織最復雜的問題，因為根據考核結果要進行獎懲，包括職務晉降、薪水的升降、獎懲的多寡等等，早晉一級就會搶占人生的先機，春風得意馬蹄疾的感覺就會伴隨成長，遲到一級，就會有一步趕不上，步步趕不上的人生失意落魄之感。因此說考核關系到每一名員工的最切身利益以及可能的長遠利益，所以考核幾乎是世界范圍內企業領導最難以做到人人滿意的事情。所以，許多公司的主管領導，尤其負責考核工作的人事部門的工作人員，為了避免考核給自身帶來麻煩，就采用了完全量化考核的方法，即事先聲明按一定的組織規則進行量化指標考核，即使不能量化的部分，也通過打分的形式給量化了。考核的結果出來后誰也不能埋怨，埋怨也沒有用，因為數字和有言在先的規則在那里擺著。這似乎是合情合理，天經地義，其實這其中的隱情（無奈、自私、宿命等）是很難說得清楚的。

　　一位世界著名公司的中國區總裁講道：在他們公司什么都可以量化，任何一個部門、任何一個崗位都可以量化、包括做任何一件工作都可以量化。正當筆者試著理解甚至局部嘗試這番有關量化考核的高論時，這位總裁卻被大洋彼岸的美國老板給匆匆攆下崗了，時間還不足半年。這促使人們思索并開始認真審視量化考核，因為，當時那位總裁先生講得非常斬釘截鐵，使得許多老板心靈不由震顫。