韋爾奇把團隊內(nèi)人員按2/7/1的比例分為三個層次。最優(yōu)的20%人士得到晉升和提薪，70%的人給予培訓(xùn)和鼓勵，讓他們上升至最優(yōu)秀20%的人當(dāng)中，最差的10%員工走人，絕不把時間和精力耗在這10%的人身上，這3個層次始終都是保持動態(tài)，隨時更換人員。

　　1997年以前，管理理論界是通用電氣公司總裁兼CEO杰克·韋爾奇的天下，他崇尚“末位淘汰制”。韋爾奇把團隊內(nèi)人員按2/7/1的比例分為三個層次。最優(yōu)的20%人士得到晉升和提薪，70%的人給予培訓(xùn)和鼓勵，讓他們上升至最優(yōu)秀20%的人當(dāng)中，最差的10%員工走人，絕不把時間和精力耗在這10%的人身上，這3個層次始終都是保持動態(tài)，隨時更換人員。

　　再見了！總監(jiān)、總裁們，準(zhǔn)備失業(yè)吧！

　　這就是1997年以前的管理理論主流，在那之后，喬布斯回歸蘋果，他說的兩句話和做的一件事，影響了后來的各種思維、思潮和管理方法。喬布斯的兩句話是“think different(不同凡想)”與“要么杰作、要么狗屎”，他做的那件事：將Mac變成了半透明狀。今天我們講各種互聯(lián)網(wǎng)思維，用think different來詮釋，概莫能外;今天我們猜想人類的思維正在透明化，引子不過那個半透明的Mac;今天引流潮流的企業(yè)如facebook、小米等在選才、用人的標(biāo)準(zhǔn)和方法上極速趨向二維化：要么杰作，要么狗屎，不杰出必須走人。扎克伯格說：一名優(yōu)秀的工程師能夠抵得上100個普通工程師!

　　2013年中，據(jù)說雷軍給光景不好的凡客開了藥方：去管理層，陳年也不叫總裁了，就叫創(chuàng)始人，公司內(nèi)部以后也不安排什么副總、助理總裁了;去KPI，讓各事業(yè)部專心做好產(chǎn)品;去貪婪，產(chǎn)品沒必要做多。藥方背后的邏輯大家都懂：時代的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。盯住典型用戶的核心需求，死磕，實現(xiàn)良好用戶體驗，然后借由互聯(lián)網(wǎng)的傳播，那些剩下的、所謂非典型用戶也竟然迅速的被影響為典型用戶，其過程宛如病毒傳播，最后取得的成績，令人炫目。

　　麥當(dāng)勞今年宣布其首席營運官(COO)Tim Fenton將在10月份退休，并宣布不會再任命新的COO，徹底取消了這個職位。《商業(yè)周刊》的報道稱，2012年只有38%的財富500強公司設(shè)有COO位置，而2000年這個比例是48%。去COO,去管理層，追求扁平化……

　　無獨有偶，海爾張瑞敏也屢屢提出“管理無邊界，企業(yè)無領(lǐng)導(dǎo)”。華為任正非呼喊讓“一線呼喚炮火”，有的老師建議“干掉中層”，都在用不同的語言講同一件事情。

　　移動互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)管理何去何從?

　　1、傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)中，中層的作用主要是上傳下達(dá)：即向下級傳達(dá)上級的指令并監(jiān)督執(zhí)行，同時向上級反饋來自下一級的信息，其次才是人才培養(yǎng)和企業(yè)文化傳遞。但這部分工作將伴隨著信息技術(shù)的發(fā)展和管理工具的廣泛運用而逐漸被取代。

　　2、傳統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)象朝鮮人民軍，兵種清晰，層級分明，基礎(chǔ)作戰(zhàn)單元以旅/團為主;而創(chuàng)新公司組織架構(gòu)象美軍，由于信息技術(shù)發(fā)達(dá)，基礎(chǔ)作戰(zhàn)單元超級扁平化，以特種部隊(介于排和連的編制)為主，縱觀美軍最近幾年的行動，無論是抓薩達(dá)姆，還是刺殺本拉登，都是由五角大樓直接指揮特種部隊完成的。

　　3、也就是說，基于互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新公司老板本人必須要充當(dāng)“五角大樓”的角色，而中層應(yīng)該從一個純管理者變成特種部隊的隊長。傳統(tǒng)商業(yè)模式由于足夠成熟，老板一個月真正重大決策不會超過三次，但移動互聯(lián)網(wǎng)時代的公司，由于變化快，現(xiàn)場管理和臨機決斷的事宜太多，所以必須縮短決策半徑，必須扁平化。

　　小米副總裁有句誅心的話：當(dāng)年我們誤入歧途，都抓管理去了。績效主義失效索尼已申請破產(chǎn)了，其常務(wù)副總說：績效主義毀了索尼!因?qū)嵭锌冃е髁x，職工逐漸失去工作熱情……公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。至于小米“毀三觀”的管理文化更是把“去管理化”做到了極致：沒有KPI;沒有管理層，超級扁平化;第三，沒有組織架構(gòu)，不開會。沒有績效管理，沒有級別體系，沒有“員工活動”，沒有“內(nèi)部溝通”，沒有“內(nèi)部培訓(xùn)”，沒有“企業(yè)文化”。

　　如果你說這是個例，那么在韓國Kakao Talk辦公區(qū)中，同樣的組織變革在進行，在Kakao這個擁有500多名員工的公司中，自上而下只有CEO、部長(職能部門負(fù)責(zé)人或項目組組長)、組員三個級別。在傳統(tǒng)的韓國公司中如果一名工作多年的員工在晉升部長后重新被降職為主任，通常是一種變相開除的行為，此外新員工在短時間內(nèi)升職也是不被允許的，而在Kakao，員工們已經(jīng)習(xí)慣了這種職能變換，特別是技術(shù)和產(chǎn)品部門，甚至沒有固定的組織架構(gòu)。通常一個新的項目組成立時，過往的組長可能會因為一些技術(shù)特點而重新充當(dāng)組員的角色，而那個提出新產(chǎn)品理念的人則會被任命為組長，沒人會對此有所芥蒂。所有的員工都用英文名字互相稱呼，譬如大家都直接稱呼創(chuàng)始人金范秀叫做Brian，此外即便是新員工，如果有好的建議和意見都可以直接向社長或是CEO表達(dá)，而在傳統(tǒng)的韓國企業(yè)中這必須經(jīng)過層層匯報才可以實現(xiàn)，跨級匯報甚至?xí)�被視為企業(yè)的一條紅線。

　　沿著這條不歸路推演下去，商業(yè)組織既然有可能三層化，那么也就有可能兩層化，如果兩層化，那么管理者必然被leader(領(lǐng)導(dǎo)者)取代，如果管理者被取代，那么新生的領(lǐng)導(dǎo)者必須同時具備管理和執(zhí)行的能力。而創(chuàng)業(yè)家，創(chuàng)新者需要做的僅僅是：讓業(yè)務(wù)管理來驅(qū)動員工管理;管理外部化“透明化”(讓用戶廣泛參與);游戲化管理(人人都是游戲的一分子)。

　　好吧，這個時代你擁有了更大的能量和權(quán)力，你知道，打造一個偉大的公司的，你只需要55個人就夠了(WhatsApp的55人團隊創(chuàng)造市值190億美金的價值)。

　　最后再免費送你一句話：營銷很重要，商業(yè)模式比營銷重要，產(chǎn)品比商業(yè)模式更重要，但牛B的頂尖人物才是最重要的!

                               （濮陽人才網(wǎng)王偉轉(zhuǎn)載）