每年這個階段，各企業的管理者與員工的績效面談都已陸續展開。有經理人發現績效考核比預想的糟糕，或是抱怨人力資源部不懂“管理”：不容易執行，甚至還導致員工的工作質量降低。本應是積極的，卻出現了很多預期之外的惡性結果，成為了推動績效表現的絆腳石。

　　40%員工不知如何做好工作 別讓績效成絆腳石

　　每年這個階段，各企業的管理者與員工的績效面談都已陸續展開。有經理人發現績效考核比預想的糟糕，或是抱怨人力資源部不懂“管理”：不容易執行，甚至還導致員工的工作質量降低。本應是積極的，卻出現了很多預期之外的惡性結果，成為了推動績效表現的絆腳石。這該如何是好？

　　根據合益集團調查，將近1/3的員工認為，他們的管理者沒有將團隊的目標有效傳達出來；超過40%的報告顯示，員工們沒有從他們的管理者那里收到過關于如何做好工作的明確而正式的回答。

　　要確保績效管理能夠助推績效表現，而不是變成后者的絆腳石，這其中有三個關鍵要素：

　　第一，清晰。目標和需要被優先完成的工作必須清晰，允許個人把主要精力放在具有附加值的根本任務上；

　　第二，有挑戰性。目標和需要被優先完成的工作要有挑戰性，不能輕易被實現，以保證員工有適當的興奮度，并充分發揮和利用他們的能力；

　　第三，定期探討。管理者必須與員工就績效問題定期進行探討，以便找到并改變妨礙個人績效的行為和組織性障礙，確保員工以最直接、最有效的方式實現目標。

　　績效預期不夠明確的原因各不相同

　　在某些情況下，績效目標根本沒有建立起來，或者沒有具體說明，無法對員工的努力構成指導。另一些情況下，管理者和員工之間缺乏關于績效預期問題的必要溝通。也就是說，管理者也許已經制定了詳細的績效目標，卻沒能向團隊中的每個成員作出說明。還有一種情況，管理者和員工都認為預期是明確的，但二者對此的認知卻嚴重不一致。這種情況最常出現在，當員工已經投入相當多的精力工作，但等待他們完成的任務仍然過多的時候。這一狀況很可能導致管理者和員工對什么才是最關鍵的職責，無法達成一致。因此，管理者向員工闡明績效預期是很重要的。

　　具有挑戰性、具體而可量化的目標

　　預期明確后，他們就可以設立一系列具體而可量化的、有針對性的目標，能讓員工清楚地知道，為了完成任務需要采取什么樣的行動。同樣，管理者需要與每一位員工都進行充分的交談，確保雙方對關鍵目標和最需完成的任務的理解是一致的。

　　管理者的自我評估——設定具有挑戰性的目標

　　√ 團隊成員知道優秀員工和普通職員之間的區別嗎？

　　√ 你是否與每位員工討論過，利用其各自的核心技能來提升工作表現的方法？

　　我們不會夸大設立“有挑戰性但能夠完成”的目標的重要性。再沒有其他手段，更能激勵員工培養出自覺工作所需的那種聰明才智了。

　　當員工面對具有挑戰性的目標時，他們會為了完成任務而更進一步挖掘自身的潛力和才華。而且，在實現工作目標的過程中，他們會展現出自己的創造性和聰明才智。具有挑戰性的目標迫使員工超越他們當前的績效極限。

　　管理者可以通過分析優秀員工的績效，將此作為基準，來設計具有挑戰性但能完成的目標。但這個目標不能脫離實際——要通過與員工對話，根據他們的具體能力、技能和經驗來設定相匹配的目標。

　　為員工提供持續的績效反饋的重要性

　　我們多次討論為員工提供持續的績效反饋的重要性。只有有持續性的反饋，他們才能快速改正自己的行為，才能以最高效的方式完成任務。

　　管理者的自我評估——提供持續的反饋

　　√ 有沒有實施正式的績效評價？

　　√ 正式的績效評價是否在非正式的績效對話中得到了團隊成員的認可？

　　√ 當前是否有針對績效表現不佳的鑒定程序和處理程序？

　　√ 績效表現不佳問題能否得到及時處理？

　　然而，持續性的績效反饋在大多數公司并不多見。這是不幸的，因為一般來說只需要管理者遵守規定而已。進一步說，具有諷刺意味的是，這種談話形式越是經常發生，管理者和員工的“不適感”就越少。畢竟，像大多數工作一樣，我們干得越多，就干得越好。而且，更為重要的是，管理者所要做的只是通過對話溫和地改變員工的行為。如果兩次反饋談話之間的間隔時間太長，那么員工的行為背離期望的可能性也就越大，導致談話的難度更大。

　　除了為員工提供持續性的、正式及非正式的績效反饋以外，管理者還需要考慮的是，如何斷定員工的表現正在背離預期，這一點非常關鍵。其方法就是通過正式的量化指標（是否集中在關鍵結果和關鍵行為上）和非正式的同事反饋來評價。顯然，管理者需要根據具體情況采取適當的行動，但持續性對話的重要性是放之四海而皆準的。

                                  （濮陽人才網王偉轉載）